«Пишем стратегию» программа Эхо Москвы — Уфа — стенограмма

Полная стенограмма прямого эфира с участием директора ИСИ РБ Дмитрия Котова и директора Института экономики, финансов и бизнеса БашГУ Рустема Ахунова

Дмитрий Котов:
— Есть две причины почему стратегия должна быть.

Формально — мы должны принять стратегию потому что она должна быть. Был принят федеральный закон, республиканский закон. У нас сейчас действует стратегия, принятая в 2009 году и она действует еще до 2020 года.

Неформально — Стратегия должна быть потому что мир меняется. И делать то же, что мы делали раньше и достигать каких-то успехов мы не сможем. Стратегия должна коренным образом позволить даже не только правительству, а каждому гражданину взглянуть, что он делает и кем он хочет быть.

Поэтому формально стратегия — это документ, который будет утвержден, а неформально — это некий посыл, некая идеология, которая должна развиваться, которая должна появиться.

Максим Курников: Давайте с формальной стороны начнем. К ней (стратегии) есть какие-то требования? И не убивает ли формальный подход сам смысл этой стратегии?

Д.К.: Да, требования есть и они достаточно жесткие. Формальный подход — я сейчас говорю именно с точки зрения науки — на мой взгляд устарел. Потому что там заложены те инструменты стратегического планирования, которые в мире где-то использовались в 1970-е годы, где-то в 1980-е, а где-то — в 1990-е. И из десяти школ стратегического планирования четкий упор сделан на одну, которую признали уже недостаточно гибкой в наших условиях. Это первое.

Второе, что важно, с формальной точки зрения очень четко прописано, что должно быть в стратегии. И это, с моей точки зрения — «размазывание масла на бутерброд». То есть мы должны упомянуть всех и должны сказать как хорошо каждый будет жить. Получается, раз мы их упоминаем — мы должны говорить какие ресурсы и откуда будут направлены. А раз обидеть никого нельзя, то получается, что стратегия — это описание деятельности ВСЕХ на будущий период с тем, чтобы всем было хорошо. Это огромный минус.

Вписать туда мечту — формальный признак — сложно. Мы долго об этом спорили — как ее туда вписать, как ее назвать… Как показать, что мы сюда-то вкладываем деньги, но про тех тоже не забываем. Это большая проблема.

Поэтому роль проектных групп заключается в том, чтобы найти консенсус, чтобы и формальные признаки были соблюдены, и чтобы Стратегию можно было читать и понять тот посыл, который проектные группы заложили.

М.К.: Вы говорите о проектных группах. Что это за проектные группы и каким образом они создавались?

Д.К.: Здесь нужно копнуть на два года назад. Ведь это далеко не первая попытка написать стратегию. Предыдущая попытка закончилась в конце 2014 года. Тогда ученые не принимали в ней участие. И уже с начала 2015 года правительство — надо сказать ему спасибо за это — сказало «Давайте по-другому подойдем. У нас же есть ученые. Они же могут нам помочь». И тогда начала формироваться саморазвивающаяся система подготовки стратегии. Целый год делали анализ — кто мы есть, что мы за республика…

Уже тогда по отраслям были проектные группы и они были прописаны в одном из нормативных документов. Затем нам удалось все это собрать в рамках работы с Московской школой управления Сколково. Мы изначально предложили им разбиться на пять групп.

Рустем Ахунов: Позвольте я тоже прокомментирую некоторые моменты в отношении формальной стороны, о которой говорил Дмитрий. Считаю, что это плохо. В то же время это ответ сегодняшней федеральной региональной политике – то есть отношения федерального центра к регионам. Она настолько формализована и настолько, что закон формализовали настолько, что шаг влево, шаг вправо не поощряется.

М.К.: Правильно ли понимаю, что у федерального центра была мотивация чтобы все были на одинаковых условиях, чтобы они были сопоставимы между собой и можно было бы сливать в одну общую стратегию? Или какая-то другая мотивация?

Р.А.: Совершенно верно. Задача вписывания региональных стратегий в общефедеральные стратегии еще и отраслевые. Ранее была попытка вписывать эти региональные стратегии в стратегии федеральных округов. Что, кстати, не получилось и от этого подхода отошли. Но сейчас, действительно, есть общие требования и в этих условиях задача региона – найти свою нишу в этой общефедеральной региональной повестке. Найти свои конкурентные преимущества и дать ответ рынку – кто мы такие, зачем мы здесь и что мы будем делать в обозримом будущем. Это первый мой комментарий.

А второй – относительно сказанного Дмитрием о том как в регионе стратегия была выстроена. Здесь я хотел бы действительно позитивно отметить роль региона, поскольку выбрали очень смелый подход.

Как правило, регионы поступают следующим образом: стратегию пишет кто-то, как правило, это какие-то консультанты, какие-то аналитические центры, и, как правило, располагаются они в москве. А потом когда нужно спросить с этих агентств – когда стратегия уже принята и утверждена – отвечает само правительство, а эти консультанты остаются сбоку.

В чем смелость республиканской стратегии – в том, что разрабатывали ее сами. Разрабатывала большая группа – сорок человек, которых правительство обучило и эти люди генерировали стратегические инициативы.

Этот логичный подход сейчас находит отражение в чем? Буквально вчера (20 марта 2017 г.) создан координационный совет в правительстве республики по семейной политике. А это – основа стратегической инициативы Семья-2030.

Поэтому я думаю, что это логическое продолжение инициатив, выработанных группой будет реализовано.

М.К.: Но насколько у них свободны руки – у этих групп, учитывая, что все равно федеральный центр задает не только формальные правила игры, но наверняка, потом принимает или не принимает эту стратегию. Или нет? Или федеральный центр не влияет на принятие или непринятие стратегии?

Д.К.: Мне кажется, и здесь я с Рустемом немного не соглашусь с ответом на первый вопрос. Все-таки эта формализация дает определенные возможности. Потому что формализация должна проходить по взаимосвязи с одиннадцатью приоритетными проектами. То есть сейчас в Российской Федерации действуют одиннадцать приоритетных проектов – комфортная среда, доступное жилье – я не буду их названия точно воспроизводить. И получается, что регион должен выбрать для себя – а какой проект для него актуален. Поэтому здесь бы я сказал, что федеральный центр все-таки дает возможность региону, формализуя свою стратегию, показать – как регион хочет работать с федеральным центром, что он поставил себе в качестве приоритета.

Р.А.: Здесь принципиальное отличие, что повестку дает федеральный центр, а не регион снизу генерирует свою повестку. Здесь принципиальное разногласие.

Д.К.: Здесь, мне кажется, все зависит от экономической воли самого региона. То есть как политические элиты региона будут готовы дополнить федеральную повестку. Да, вот они – одиннадцать приоритетов. Но никто не говорит, что в регионе не может быть свой приоритет – и он будет двенадцатым, допустим. И говорить об этом – это смелый шаг.

Мы упомянули «Семья» — есть такая стратегическая инициатива «Семья Республики Башкортостан – 2030». Сколько же критиковали за эту «Семью». «О чем вы говорите! Как семья может быть какой-то повесткой?!» А оказывается – может.

Р.А.: Критика была направлена на «европейскую модель семьи» — долгий период до выхода в брак, меньшее количество детей в семье. И это понимание резко критиковали, когда она была генерирована. А позиция группы была следующая, что семья – это некая национальная особенность республики, основанная на конфессиональных отношениях, многонациональности республики и что семья может стать основой для будущего благополучного социального развития Республики Башкортостан. Учитывая некоторые отрицательные демографические тренды этого года в республике, я думаю, правительство поддержало эту инициативу.

М.К.: Я напомню еще раз, что у нас в студии директор Института экономики, финансов и бизнеса БГУ Рустем Ахунов и директор Института стратегических исследований Республики Башкортостан Дмитрий Котов.

Вы упомянули про стратегию, которая в данный момент актуальна – и до 2020 года. А кто ее писал? Кто следит за тем, как она соблюдается? И насколько она является основой (или не является основой) для того, что пишется сейчас.

Д.К.: Эта стратегия была подготовлена в недрах Министерства экономического развития. Разрабатывалась она под руководством тогда министра Евгения Викторовича Евтушенко. Та стратегия тоже была ответом на вызов времени – «У вас должна быть стратегия!» Хорошо. Она у нас будет. Она у нас будет быстро. И подготовили документ. Критиковать эту стратегию, наверное, неправильно – для тех условий она была хороша. Там нет плохих вещей. Но она говорит о том, что государство принимает на себя всю роль и может управлять действием каждого конкретного человек в республике. Что «мы будем создавать!» – например, а кто «мы» — не уточняется. И из этих «мы» кто готов вложить деньги – только государство. Этих механизмов там нет.

Поэтому эта стратегия есть – это книга, она стоит на полке. Но в общем-то ее реализация и развитие больше осуществляется на основе такого механизма, как «государственная программа». И эти госпрограммы, их пересечения – во многом заменили систему стратегического планирования. Это не плохо, а очень хороший шаг вперед по госпрограммам. Но на мой взгляд, все госпрограммы сейчас и должны работать на стратегию. То есть пройти еще один шаг эволюции. Собственно, механизм реализации Стратегии – через вписывание стратегических инициатив в госпрограммы.

Р.А.: Надо сказать, что та программа – она не реализована. Если ориентироваться на целевые ориентиры, которые изначально закладывались – она не реализована. Понятно, что стратегия – это живой документ, который будет меняться и сегодня.

Кстати, когда мы с Дмитрием разрабатывали эти стратегические инициативы, я себя поймал на мысли. Мы с Дмитрием примерно одного возраста. И я поймал себя на мысли, что через двенадцать лет мы можем ответить за эту стратегию, которую сейчас разрабатывали. И можем при этом выступить в качестве разработчиков следующей стратегии. Поэтому ответственность ученых очень высокая.

М.К.: То есть вы именно так подходите?

(смех в студии)

Д.К.: Да, именно так и смотрим, что мы эту стратегию «рожаем» — именно так, в кавычках. А по поводу исполнения стратегии что интересно – когда анализировали, в стратегии 2009 года были поставлены целевые показатели до 2020 года. Так многие из них достигнуты. А достигнуты они благодаря или вопреки? Или они специально ставились таким аккуратным образом, чтобы при любом раскладе этот показатель был достигнут. Эта практика – во многом я ее считаю порочной – она присутствует и сейчас. Очень часто возникают споры по поводу того как установить систему показателей?

М.К.: Мы, безусловно, об этом поговорим, но я напомню слушателям, что это первая программа из серии программ, которая называется «Пишем стратегию». И мы сегодня ответим на все вопросы, касающиеся того, на каких принципах построена стратегия, которая пишется сейчас.

А к вам, как к разработчикам стратегии – вопрос. Вы ее пишете как мечту или чтобы потом открыть и, посмотрев, сказать «О! Все цифры сходятся!»? Вы ставите для себя цель, которую трудно будет достигнуть? А потом и не получить заказ на подготовку следующей стратегии. Или вы пишете «Будет то, что будет»?

Р.А.: Один из управленческих подходов, который закладывался при разработке стратегии – то что рекомендовала МШУ Сколково – это такой известный «СМАРТ-подход» к постановке целей. То есть цели должны быть достижимы, измеримы, понятны, ощутимы и так далее. И с этой точки зрения в стратегию попали достаточно реальные цифры. Это первая позиция.

Вторая позиция связана с тем, что каждая группа, генерирующая стратегические инициативы, периодически отчитывалась перед ключевыми вице-премьерами, а в целом этот вопрос лично курирует премьер-министр, и неоднократно в этих обсуждениях принимал участие глава региона.

Перед тем как обосновать какую-то цель или какое-то мероприятие первый вопрос, который задавало правительство региона: «Как мы это будем достигать? Покажите механизм который поможет достигнуть этих целей».

Цели достижимы. Есть вопросы еще в механизме достижения, но и стратегия еще продолжает писаться.

Д.К.: Я бы на другое обратил внимание. Не на количественные показатели стратегии – они важны, безусловно – а на качественные показатели. Стратегию можно охарактеризовать несколькими словами, которые должны изменить отношения в обществе.

Первое – кооперация. Мы привыкли, что в рыночной системе присутствует конкуренция. Зададим вопрос «А сможем ли мы конкурировать? Башкортостан настолько силен, что сможет взять и обогнать Татарстан или еще кого-то?» И мы понимаем, что ответ на этот вопрос в дальней перспективе может быть отрицательный. Тогда мы говорим «А зачем нам конкурировать? Давайте будем кооперироваться? У нас есть что-то, у них есть что-то. И здесь, в кооперации мы станем сильными партнерами». Это изменение самого отношения в рынке. Это – первое.

Второе важное – понимание того, что будет представлять собой республика в 2030 году. Известная вещь, что грядет технологическая революция. У нас основа – нефтехимия. Долго ли будет? К 2030 году еще много будет нефтехимии. Но очевидно, что добавленную стоимость уже будут создавать другие технологии. Просто в эту цепочку мировых кооперационных связей республика войдет, но С ЧЕМ? С тем, что она что-то может предложить или войдет как некий такой субъект, который не может создать высокой добавленной стоимости. К этому надо готовиться.

Поэтому готовность к большому изменению – Big Challenge – технологическому изменению, взрыву – это важно.

М.К.: Мне нравится слово «вызов» — challenge. Готовы ли мы к вызову? Интересно. Стратегия – это ведь не цель, это средство. Правильно? Или во многом, это сейчас – цель. Есть задача ее написать – вот и пишем.

Д.К.: Для меня стратегия – это путь по которому мы будем идти.

Р.А.: Мне нравится одно выражение «План – ничто, планирование – все». Мне кажется, что это процесс. Процесс постоянного поиска ответов на новые вызовы. И ответ на этот вызов лежит в плоскости поиска стратегического партнерства.

М.К.: Стратегия должна давать ответ на вопрос «Что является вызовом?»

Д.К.: Да, безусловно. И еще добавлю: Стратегия – это ставка. Потому что будущее неопределено и в этом будущем ты должен поставить на что-то. Выиграешь ты или нет – не знаешь наверняка. Пытаются провидцы видеть будущее и спрашивают «Вы скажите нам точно – чего мы достигнем к 2030 году!»

М.К.: Вы же ученые – вы должны ориентироваться больше на футурологов, чем на провидцев. На их мнение. Нет?

Д.К.: Нет (смеется).

Р.А.: Вы знаете, это демонстрирует тот большой объем подходов, который использовался при разработке стратегии. Они были и на грани мечты, и на грани попытки генерации каких-то креативных вещей «Вот если бы было то-то и мы могли бы…» И где-то в большей части – опора на реальные вещи. Надо было опуститься на землю, чтобы сказать возможно ли это?

М.К.: Мы в следующих программах будем говорить об этом по конкретным параграфам, пунктам стратегии. Сегодня мы говорим «в общем» и я пытаюсь понять на какие вызовы вообще должна отвечать республика? К чему стратегия в этом смысле нас пытается подготовить?

Д.К.: Я перечислю основные:

Уже названная технологическая революция – это первое.

Второе – стремительное развитие соседних регионов. Соседние регионы высасывают как пылесосом из нас квалифицированные кадры и оттягивают ресурсы. В том числе – перетягивают инвесторов.

Третье – уже упомянутый, но в другом ключе, демографический спад. Людей становится все меньше и как бы мы ни хотели, нам очень трудно будет – но я надеюсь, мы это сделаем – в республике оставить четыре миллиона человек к 2030 году. То есть все прогнозы говорят, что спад будет.

Вот, пожалуй, три основных вызова. Существует много других. Некоторые я бы не стал называть вызовами. Это, например, перенос центра политической активности в Азию – это ожидают очень многие. Или изменения на рынках углеводородного сырья, связанные с развитием альтернативной энергетики.

М.К.: Насколько в региональной стратегии важно соотношение федерального, мирового и регионального? Может быть в процентах. Как вы это учитываете? Откровенно говоря, стратегия не имеет никакого значения, если завтра ситуация в мире изменится кардинальным образом. Или имеет?

Р.А.: Моя позиция такова, что к сожалению, на сегодняшнем этапе развития регионов ничтожно мало региональных рычагов управления. В частности – Республики Башкортостан.

С внутренними демографическими вызовами согласен, внешние – технологические.

Но ключевая повестка стратегии и ее реализуемость будут зависеть от федеральной макроэкономической повестки: от соотношения курса национальной валюты, от уровня инфляции, от ценообразования на рынке нефти.

И у меня такой консервативный подход – в меньшей степени изменения в технологии будут являться вызовами для Стратегии-2030. Я сейчас более реалистично к этому подхожу. 12-13 лет – это небольшой период. Поэтому главным образом наша Стратегия и ее реализуемость будет зависеть от федеральной повестки.

Д.К.: Я добавлю. Где-то я согласен, а где-то нет. Этот спор будет продолжаться вечно. Я считаю, что раз мы понимаем, что изменение курса доллара в два раза будет сильным ударом по республике, то нужно ответить на вопрос «Как быть?» с тем, чтобы подготовиться к этому.

В стратегию заложено несколько инструментов.

Один из них — это опора на село – слава богу, оно у нас есть, 40% населения. Это возможность при любых изменениях за счет села сбалансировать решение простейших потребностей.

Во-вторых, это построение цепочек, связей. Нам нужны такие партнеры, которые в случае чего позволят нам остаться на плаву.

М.К.: Когда вы говорите, что можно сделать что-то за счет села у меня сталинская модернизация вспоминается. Что вы имеете ввиду, говоря «за счет села»?

Д.К.: Сельское хозяйство приносит всего несколько процентов валового регионального продукта республики, а проживает 40% населения. Абсолютно недоиспользован потенциал.

Первое – собственно с точки зрения производства.
Во-вторых, с точки зрения малого бизнеса.

М.К.: Они переедут в город? Или что?

Д.К.: Я проиллюстрирую простым примером. Очень часто мы можем наблюдать следующую картинку: молодой человек из села приезжает в город, пытается здесь что-то сделать. У него не получается. Он едет обратно к родителям, отдыхает там в течение полугода и со второго захода, в общем-то покоряет этот город. Вот наличие этой «подушки безопасности» в виде села – позволяет достаточно легко тем, кто с селом связан, переживать все экономические кризисы. Простейшие продукты питания? Их можно взять там – на селе, их можно вырастить без всякого курса доллара своими руками.

М.К.: У нас осталось еще немного времени. Давайте поймем – кто является заказчиком стратегии?

Р.А.: Заказчиком, на мой взгляд, являются ключевые стейкхолдеры – экономические агенты региона. Когда Дмитрий отвечал на вопрос о предыдущей стратегии мы говорили о том, что правительство будет делать, как оно изменит ситуацию. Сегодня, при разработке стратегии используем другой принцип – это стратегия для «расширенного правительства», который включает население, ключевые экономические агенты бизнесовые, коммерческий сектор и само государство.

М.К.: А ключевой бизнес – он как-то привлечен к созданию стратегии?

Р.А.: В рабочей группе были представители крупнейших предприятий: промышленности, розничной торговли, Корпорации развития Республики Башкортостан.

В этом смысле мне очень импонирует этот подход, который выбрало правительство для подготовки стратегии – разрабатывать самим с привлечением различных слоев населения.

М.К.: Мы долго думали, какой длительности делать программу – часовую или получасовую. Остановились на получасовой и промахнулись. Я напомню, что у нас в студии были Рустем Ахунов – директор Института экономики, финансов и бизнеса БГУ – и Дмитрий Котов, директор института стратегических исследований РБ.

Эхо Москвы — Уфа программа «Пишем стратегию»